Det er ikke noe som heter endringsmotstand

Nå tenker du sikkert at overskriften er laget for å sette noe på spissen eller skape interesse. Og det er det jo, samtidig som det også er en beskrivelse av et fenomen.  I litteratur og i diskusjoner om organisasjonsutvikling kan det virke som om endringsmotstand er en diagnose eller en slags størrelse eller "ting" som finnes et sted der inne i folk, en egen følelse. Men når du tenker over det, kommer du sikkert til samme konklusjon som meg, motstand mot endring er noe som finnes eller ikke finnes ut fra den sammenhengen endringen står i.

Forskere som har sett på sammenhengen mellom negative følelser og endringsprosesser sier det samme, endringsmotstand er ingen egen størrelse.  De sier at bak en slik tenkning om "motstand" som et naturgitt forhold i alle endringsprosesser, ligger det en slags forestilling om at ansatte vil være motstandere av endring fordi de skulle frykte det ukjente nærmest på "generelt grunnlag".  Dette mener jeg er å diskvalifisere ansatte i forhold til å være i stand til å foreta egne avveininger og analyser før de eventuelt flagger "motstand" eller "tilslutning".

Jeg tror at når kravet om endring kommer "ovenfra" eller "utenfra", som den veldig ofte gjør, så er det lett for ledere som skal sørge for endringen å forklare vanskene de opplever med dette arbeidet, med forhold ved de ansatte.  Altså at det er utenfor lederens egen kontroll, man må "regne med" endringsmotstand hos ansatte fordi alle endringer fører til motstand.  Det som oppnås med dette er jo kjent fra klassisk attribusjonsforskning; jeg forklarer at jeg ikke når målene med forhold utenfor meg selv, som jeg selv ikke har kontroll over. De ansatte føler endringsmotstand, derfor blir det vanskelig for meg som leder, jeg må nesten opptre som terapeut for å komme videre.

Det blir på et annet sett vanskelig å være leder dersom man ser på motstanden som en følge av kontekstuelle forhold man som leder selv har styring med, hvordan prosessen legges opp, hvilke situasjoner som skapes og ikke minst, hvordan lederen selv opptrer og hvilke relasjon man har med sine ansatte.

Lærere flest er opptatt av hvordan man skal skape de beste forutsetninger for læring hos elevene.  Sykepleiere er opptatt av hvordan man skal bruke tilgjengelige ressurser på en slik måte at mest mulig av dem kommer syke pasienter til gode.  De vil spørre; vil denne endringen være til det beste for elevene og pasientene?  Hvis ikke, vil de selvsagt yte motstand.  Ikke fordi det er en følelse som heter endringsmotstand som skal håndteres, men fordi de ikke tror at den foreslåtte endringen vil føre til bedring i forhold til det de er opptatt av.  Dersom ledere som skal fronte endringen ikke skjønner dette, vil resultatet sannsynligvis bli at det som var motstand begrunnet i saklig analyse og verdivurderinger blir til motstand mot politikerne som har vedtatt den eller lederen som er pålagt å gjennomføre den.

Når det finnes endringsmotstand, er den altså som regel en følge av at ansatte ønsker å ivareta viktige prinsipper, brukere eller personlige forhold.  For å håndtere denne motstanden må man gå inn i diskusjonen, lære seg noe om hvordan den ansattes analyse er gjort, å være villig til å imøtekomme ønsket om å forstå grunnlaget for endringen.  Dersom endringen bare skal ivareta ønsket om å spare ressurser og de ansatte egentlig har rett i at dette går foran elevenes eller pasientenes interesser, er det ikke rart om endringsmotstanden blir til en kraft i seg selv.  De aller fleste ansatte er faktisk fornuftige mennesker som skjønner det når noen prøver å lure dem.

Mer om forhandlingskompetanse

Et av de største prosjektene jeg har vært med på her på RO, er utdanning av ledere i helse- og omsorgssektoren sammen med gode kollegaer på Høgskolen i Hedmark og Fagakademiet.  Dette kan du lese om på www.helselederutdanning.no .  Jeg har fått være med på mange deler av dette arbeidet, og er en av dem som har faglig ansvar for modul 4 som bl.a. handler om forhandlingskompetanse.

Jeg har i et tidligere blogginnlegg (5. sept. 2014) skrevet om det å utvikle forhandlingskompetanse som et strategisk virkemiddel i personal- og lederutvikling.  I løpet av de fire årene utdanningen nå har vart, har jeg truffet et par hundre ledere som foreleser om forhandlinger.  Jeg har lest deres eksamensbesvarelser og gitt mine vurderinger.  Det har selvsagt vært både gode og mindre gode besvarelser, men jamt over har det vært fantastisk morsomt og lærerikt å evaluere besvarelsene.

Det jeg først og fremst har hatt som mål i temaet forhandlingskompetanse er å utvikle en forståelse hos studentene for at vi forhandler hele tiden og at kunnskap om forhandlingsteknikker er et svært nyttig hjelpemiddel når vi skal oppnå best mulig resultater i samhandlingsoppgaver, brukermedvirkning, arbeidsfordeling osv. Dette perspektivet formidles tydelig i boka som er pensum på utdanningen: Rognes, J. K. (2015): Forhandlinger (4. utgave). Oslo: Universitetsforlaget  

I dag har jeg akkurat lest en svært god eksamensbesvarelse om kommunikasjon, pasientforløp og farhandlingskompetanse.  Når jeg leser en slik besvarelse på fredag, tar jeg helg med en god følelse av å ha gitt et lite bidrag til utvikling av godt lederskap.  Dette er nå en gruppeeksamen og studentene skriver slik om forhandlingskompetanse i sin besvarelse:

Som leder trenger man forhandlingskompetanse for å:

·         kunne dele på ressurser (budsjett, personell, utstyr og kompetanse) med andre virksomheter

·         kunne skape endring hos de ansatte

·         kunne gi de ansatte forhandlingskompetanse

·         kunne veilede ulike ansatte og forebygge konflikter

·         kunne løse opp i konflikter

Som ansatt trenger man forhandlingskompetanse for å:

·         kunne prioritere/finne felles mål for avdelingen

·         kunne prioritere oppgavefordeling i avdelingen

·         skape godt samarbeid i avdelingen – ulike ansatte

·         kunne legge til rette for god brukermedvirkning

Når dette er en god besvarelse, handler det ikke om å kunne gjengi litteratur eller forelesinger, men at studentene (enhetsledere i Helse- og omsorgstjenesten i en kommune) viser at de setter litteratur og forskning inn i sin virkelighet og viser hvordan kunnskapen kan omsettes til praktisk handling.

Møter som har gjort inntrykk, Bjarne

Som rådgiver på RO i mange år har jeg truffet hundrevis av ledere, ansatte og brukere enkeltvis og i grupper.  Noen av disse møtene har jeg med meg videre i alt jeg gjør, de har formet meg som rådgiver og de fortjener å bli til historier. Disse historiene er selvfølgelig mine inntrykk og opplevelser; de er mine fortellinger med min fargelegging.

Bjarne er frivillig.  Han har øst av sin arbeidsglede til oss andre i fellesskapet et langt liv, i fotballklubben da barna var små, i foreldreutvalget, i velforeningen og…..det var det jeg fikk notert, det var mer.

Nå er han 68 år, pensjonist, og har inngått avtale med pleie- og omsorgstjenesten i kommunen om å jobbe fire timer per uke som frivillig. Han møter opp til faste tider på sykehjemmet for å være trivelig med folk.  Bjarne kjenner bygda si, han kjenner også de fleste av beboerne på sykehjemmet. 

Bjarne ser tilbake på et langt og givende arbeidsliv, han har imidlertid ikke tenkt at han skal "trekke seg tilbake", flytte til Spania eller starte egen konsulentvirksomhet. Bjarne sier at han føler at det er rett å gi noe tilbake til det samfunnet som har vært med å gi ham det gode livet.

Han tar med seg Haldor, som må trilles i rullestol, ut på trille- og snakketur. Haldor får sjelden komme ut, han kan ikke komme ut uten at noen har tid til å følge ham.  De stopper ved elvebredden, de har begge dratt opp atskillige kilo ørret fra denne elva og har mange skrøner å dele med hverandre, trass aldersforskjellen, Haldor er 86 nå.

 Bjarne sitter ved senga til Ågot i to timer og snakker om familiene i bygda, forteller nytt, spøker og er alvorlig.  Ågot er deprimert i dag og vil ikke stå opp.  Men hun vil ha besøk av Bjarne som gir av det Ågot kanskje savner mest; noen som har tid. Pleierne sier at Ågot ikke er til å kjenne igjen etter at Bjarne har vært der, og at virkningen varer i flere uker.

Det vanskeligste Bjarne vet er å si nei. Det er så mange som skulle hatt av hans tid, derfor blir det også ikke sjelden til at timene blir mange flere enn dem han har "kontrakt" om. 

Bjarne sier at han har veldig mye igjen for de fire timene, det er en vinn-vinn situasjon sier han! Og da snakker han om den energien han får gjennom å "være til hjelp" eller "være til nytte".  Siden dette sykehjemmet har satt frivillighet i system, får Bjarne også en julelunsj i november og en tur sammen med de andre som er frivillig på våren.  Men det er det han kjenner inni seg etter å ha møtt Ågot og Haldor som er "betalingen".

Råd om makt

"Makten er der, blir den ikke brukt, så blir den misbrukt".  Dette sitatet fra den norske lyrikeren Per Roald (1912-2001) er en presis bekrivelse av maktens vesen.  Den er et livsvilkår, den er ikke positiv eller negativ i seg selv, den kan bare brukes eller misbrukes.  Så kan vi konsentrere oss om hvordan makten kan brukes konstruktivt og hvordan vi kan forhindre at makt misbrukes.

Om man i stedet for "makt" setter det engelske "power", skjønner kanskje vi nordmenn begrepet bedre.  Det er makta vår som gjør at vi reiser oss, går på jobb, oppdrar barn, diskuterer politikk og i det hele tatt, beveger oss.  Alle har makt, noe makt, passelig med makt eller mye makt.  Som rådgiver har jeg møtt mange ledere som ikke vil vedkjenne seg at de har makt.  Makt er så negativt ladet et det bare er en snever forståelse igjen som kan handle om" maktmisbruk"," makt over" eller "maktmenneske".

I en organisasjonssammenheng – hvor kommer makta fra, hva er det som konstituerer makt? Noen sier at vi har laget selve begrepet "organisasjon" for å beskrive hvordan en virksomhet fordeler makt.  Det finnes altså en makt som springer ut av posisjon, plassering i et hierarki eller det vi kan kalle "strukturell makt". Ledere har selvfølgelig slik strukturell makt.

 Nå for tiden ser vi sjelden at ledere bruker strukturell makt som "makt over", men det betyr ikke at det ikke er en mulighet.  Noen ganger også nødvendig. Vedtaket skal gjennomføres, det er lederens jobb å sørge for det, jo mindre tid man har og jo større endringen påvirker medarbeidere, jo tydeligere blir kravet til lederen om å "bruke makt".  Moderne ledere opererer mer med en maktbruk som "makt gjennom" enn "makt over".  Det handler om å bruke den strukturelle makta på en slik måte at medarbeidernes makt virker sammen med, eller igjennom, lederens makt.

I tillegg til strukturell makt, har menneskene i organisasjonene "personlig makt".  Dette er makt "i kraft av den du er".  Det kan handle om kunnskap, om ressurser, og om informasjon.  Og det kan handle om karisma, sterk personlighet eller tillit.  Noen ledere som altså er gitt makt som strukturell makt har i tillegg en god porsjon personlig makt.  De bygger på hverandre og kan i sum bli en veldig kraft. Og jo mer makt, jo viktigere blir det å bruke den godt eller konstruktivt.  Det kan selvsagt også være slik at lederen mangler personlig makt og dersom den personlige makta er null, blir lederen nærmest en maktesløs tilskuer til det som skjer i organisasjonen.

Mange har sikkert også sett hvordan medarbeidere uten strukturell makt men med stor personlig makt, kan utøve "uformell makt".  Denne kan selvsagt være konstruktiv og åpen, men den er ofte skult og destruktiv. På sykehjem beskrives det som å ha makta på skyllerommet.

Det er både nyttig og nødvendig for organisasjoner innimellom å ta en "maktanalyse". Bruker vi ressursene, eller den samla makta i organisasjonen rett?  Går noe makt rett og slett til spille? Overkjøres ansatte av misbrukt makt? Slike spørsmål er spennende å jobbe med, det fordrer organisasjoner med ledere som tør.  Tør å konfronteres med sin egen maktbruk og har mot til å bli kjent med makta i seg selv. Den organisasjonsmessige nytten er jo åpenbar gitt at Per Roalds observasjon stemmer;" Makten er der, blir den ikke brukt, så blir den misbrukt".

Råd om å ta vare på forskjelligheten

Noe av det mest fascinerende med å jobbe med organisasjonsutvikling, leder- og medarbeiderskap er forskjelligheten. Når to dager aldri er like, det 6. BPA-kurset om høsten like spennende som det første, handler det om dette.  Vi tror forskjellig, vi oppfører oss forskjellig, vi tenker forskjellig, vi ser ut forskjellig og vi reagerer forskjellig på like ting og like utfordringer.

Vi velger om vi ser på dette som en trussel eller som en mulighet. Forskjellighet skaper uenighet og konflikter. Om vi antar at forskjellighet er et livsvilkår, at det er gjennom å spille ut forskjelligheten at vi utvikler og skaper nye muligheter i organisasjonene, vil vi også måtte innse at uenighet og konflikt er et livsvilkår. Om uenigheten blir en trussel eller en mulighet til nyskaping er opp til ledere og medarbeidere i organisasjonen.

I høst har en kommunelege i Mo i Rana blitt kåret til årets kommuneprofil. Han har stått opp for retten til å tenke forskjellig, til å være forskjellig og til å vurdere forskjellig.  Denne historien har satt fokus på et fenomen som vi som jobber med kommuner har opplevd i det siste, nemlig det at når kommuner vil framstå som merkevare etter modell fra branding-tenkingen i næringslivet, kan det resultere i at man blir så blank og skinnende at de som jobber der må ensrettes.  Forskjelligheten blir en trussel, men i det lange løp er forsøkene på å kneble offentlig ansatte, gjøre dem til marionetter og ta fra dem retten til å vise sin uenighet, det som er den virkelige trusselen.

Jeg har i de siste 25 årene av mitt yrkesliv prøvd å skjønne mer om konflikter.  Jeg har møtt mange mennesker som opplever ødeleggende konflikter, jeg har vært i organisasjoner hvor konfliktene mellom personer har vært så dominerende at de har truet hele virksomheten. Så har jeg møtt ledere i virksomheter som tenker at uten uenigheter vil vi ikke bevege oss.  Uten uenighet og forskjellighet vil vi alltid produsere den samme varen og den samme tjenesten.  Virkeligheten tillater ikke det.  Rammene endres, vilkårene svekkes og organisasjonene må være i stand til å gjøre gamle ting på nye måter hele tiden.

Jeg tenker at for å takle forskjelligheten og for å gi ansatte retten til å mene det som er annerledes enn det "store vi" mener, trenger organisasjonene forhandlingskompetanse.  Å kunne forhandle handler nettopp om å finne løsninger hvor forskjellige interesser kan enes. I dette perspektivet forhandler vi jo hele tiden, vi forhandler med kollegaer, med ledere, med brukere og med andre som vi skal ha en profesjonell relasjon til. 

Det finns ingen bedre måte å ivareta forskjelligheten på – ivareta retten til å være annerledes – enn å utvikle virksomhetens og medarbeidernes forhandlingskompetanse.

Råd om å kommunisere tillit

Jeg kom i dag over en artikkel hvor prosessor ved CBS, (Copenhagen Business School) Steen Hildebrant, siteres og hvor overskriften er: Ud med dokumantationstyranniet og ind med tillid.  Han sier:

"De ledere, der står i spidsen for velfærdsproduktionen, er udsat for et urimeligt krydspres fra borgere, medier, medarbejdere og egen organisation. Derfor er det på tide at gøre op med kontrol- og dokumentationstyranniet og give lederne plads til rent faktisk at lede. De skal have tillid, frihed og ansvar."

Vi har hatt en liknende debatt her i landet som det denne artikkelen forteller om i Danmark. Ledere omgir seg med krav om dokumentasjon, telling og rapportering som gjør at de ikke får rom til å være ledere og reduseres til managere som skal nå mål som settes av sentrale myndigheter.  Vi sammenlikner tjenester ut fra kvantitative data på en måte som gjør alle middelmådige og hvor det framstilles som er forklaringsproblem om en kommune bruker mer penger på et tjenesteområde enn det "sammenliknbare kommuner" gjør. Det er lett å telle kroner, ikke så lett å telle opplevelsen til tjenestemottakerne.  Einstein siteres med følgende gullkorn: "Ikke alt som kan telles teller, og ikke alt som teller kan telles".

I kommunal tjenesteyting har utdanningsgraden til ansatte aldri vært høyere.  Vi utdanner saksbehandlere og ledere og snakker gjerne om kompetanseutvikling og løpende kvalitetsutvikling som grunnpilarer i offentlige organisasjoner.  Samtidig innfører vi stadig skjerpede krav til at de samme lederne og saksbehandlerne skal sees i kortene på detaljnivå.  Vi har kommet dit hen at offentlig ansatte føler seg mistrodd og mistenkeliggjort gjennom sammenlikninger, målstyringshysteri og krav om innsyn og tellbare begrunnelser.

Ingen er uenige i at det er viktig å dokumentere jobben som gjøres, men vi kan jo ikke tillate at ansatte bruker mer tid på å dokumentere enn på faktisk å gjøre jobben.  Vår velferdsmodell bygger på kompetent saksbehandling, rettssikkerhet og rettferdighet hvor alle skal oppleve et sikkerhetsnett som fanger oss opp når sykdom eller funksjonsnedsettelser gjør det normale livet vanskelig. Vi diskuterer gjerne penger og prioriteringer i det politiske spillet, men ideen om velferdssamfunnet skal være mest mulig stabil. Det er jo derfor vi utdanner våre ansatte, for at de skal settes i stand til å forvalte lovverk og regler på en slik måte at innbyggerne kjenner sikkerhet for egen velferd uavhengig av politiske spill. 

Da må vi gi dem tillit.  Hvordan skal vi gi tilbake den tilliten som har forsvunnet gjennom alle talløvelsene? Det handler jo selvfølgelig om hvordan vi formulerer de fysiske og økonomiske rammene.  Men det handler vel så mye om holdninger. Det skal mot til å vise tillit.  Å stole på at folk gjør sitt beste, tåle at det innimellom skjærer seg men allikevel tørre å anta at det meste går bra og at alle kompetente ansatte utmerket godt vet hva som er en "god jobb".

Det vil ta tid å endre et system som i dag framstår som sentraldirigert og som kommuniserer mistillit.  Men når vi ser bakover i tid, hvordan ting har blitt som de har blitt, må vi tenke at likeså vel som vi har kunnet utvikle en mistillitskultur, må vi kunne utvikle tillitskultur.

Møter som har gjort inntrykk, Anne

Som rådgiver på RO i mange år har jeg truffet hundrevis av ledere, ansatte og brukere enkeltvis og i grupper.  Noen av disse møtene har jeg med meg videre i alt jeg gjør, de har formet meg som rådgiver og de fortjener å bli til historier. Disse historiene er selvfølgelig mine inntrykk og opplevelser; de er mine fortellinger med min fargelegging.

Anne er en ildsjel, det vil si, det er vi andre som kaller henne det, selv er hun bare en som bryr seg. Og hun bryr seg om andre, om de som behøver ei hånd, om rommene vi skaper for å møtes.

Anne legger til rette for at de andre som bryr seg skal få vilkår for sitt engasjement.  Anne tror nemlig at det er mange som bryr seg, at det er normalt å bry seg. Hun har i mange år jobbet med frivillige i helse- og omsorgstjenestene.  Lenge før det kom stortingsmeldinger som sa at det er de frivillige som skal redde oss når eldrebølgen kommer og tar oss.

Anne koordinerer den frivillige innsatsen.  Dette er den innsatsen der de frivillige kommer som enkeltpersoner av egen drivkraft og vilje for å gjøre en innsats, gratis.  Ellers kommer mange frivillige gjennom sine foreninger, røde kors, sanitetskvinnene og andre.  Det er bra og Anne håper at disse vil komme også i framtida.  Men Anne brenner for disse som har noen timer å gi nå og da, eller mange timer ofte, uten annen form for organisert motivasjon.

Anne kjenner folk, hun skjønner folk og hun fornemmer folk.  Det betyr helt konkret at hun skjønner at det gjelder å finne rett utfordring til rett person – og det gjør hun nesten alltid.  Å se folk betyr å anerkjenne det folk gjør, respektere den de er og nyte at folk er så vanvittig forskjellige.  Her finnes ingen "one size fits all". Her gjelder systematisk forskjellsbehandling.  Man kan ikke se folk på ordentlig uten å se forskjellene på folk.

Anne har ei halv stilling knyttet til sine oppgaver med de frivillige, dette gir kommunen 4 – 5 årsverk gratis og dedikert arbeidsinnsats.  Dette er det lett å se og å dokumentere.  Men det er ikke det som er viktig for Anne, for hun vet at for mange av hennes frivillige er det denne innsatsen som gir mening i tilværelsen, som holder mennesker friske.  Alle tjener på den frivillige innsatsen, selvfølgelig sykehjemspasienten som kommer seg ut på tur eller hjemmeboende som får tilkjørt middag, men noen ganger, vel så mye, den frivillige hjelperen som blir bekreftet som nyttig.  Som finner sin mening med livet.

De frivillige er glade i Anne og hun er glad dem.  Store ord, men alle som ser Anne på frivilligkafeen gå mellom bordene hvor mange frivillige møtes innimellom, kan se dette, kan se den gjensidige hengivenheten.  Anne mener egentlig at man ikke kan være leder uten å være glad i folk, eller i alle fall, trives med folk. Det er Annes målrettede innsats som henter inn de frivillige, enten på møter i foreninger, gjennom gode historier i lokalpressa eller gjennom direkte henvendelser i det offentlige rommet. Glorete brosjyrer i postkassen funker ikke, det er kontakt mellom mennesker som må til.

Anne er, for å si det forsiktig, ikke lønnsledende, hun tenker veldig lite over det.  Anne motiveres ikke av lønn, men hun setter pris på anerkjennelse.  Den får hun i rikt monn fra de frivillige og fra brukerne.  Hun har hatt denne oppgaven i 12 år, men når jeg spør, kan hun ikke huske at en sjef en eneste gang har sett henne, kreditert henne eller oppmuntret henne. Anne regner ikke timer, men vet at de ubetalte blir mange.

Det blir ingen frivillig innsats uten at noen organiserer.  De frivillige kommer ikke strømmende med sine villige hender og det er bare å glemme at frivillige skal redde noe som helst om vi ikke er villig til å gjøre en skikkelig innsats med organiseringen.  Dette vet Anne.  Annethvert år foreslår noen politikere å redusere Annes stilling, da hjelper det med tall.  Men det er også sårt, selvfølgelig, å være den som kan tas vekk. 

Men Anne fortsetter helt til hun blir pensjonist fordi noe annet ikke er til å tenke på.  Fordi brukerne trenger de frivillige – og fordi de frivillige ikke ville vært der i sine rette elementer uten Anne. Og fordi Anne er en sjelden blomst i menneskefaunaen, hun er en ildsjel.